Introduction to the concept of mobbing

Introduction to the concept of mobbing

"Through their national work environmental acts Sweden, Finland and Norway support the rights of workers to remain both physically and mentally healthy at work. Yet, in recent years, a workplace-related psychosocial problem has been discovered, the existence and extent of which was not known earlier.

This phenomenon has been referred to as "mobbing", "ganging up on someone", "bullying" or "psychological terror". In this type of conflict, the victim is subjected to a systematic, stigmatizing process and encroachment of his or her civil rights. If it lasts a number of years, it may ultimately lead to ejection from the labor market when the individual in question is unable to find employment due to mental injury sustained at the former work place.

I introduced this phenomenon in 1984. It certainly is a very old one, well known in every culture from the very beginning of these cultures. Nevertheless, it has not been systematically described until the research started in 1982 which led to a small scientific report written in the fall of 1983 and published in early 1984 at The National Board of Occupational Safety and Health in Stockholm, Sweden

(Leymann & Gustavsson, 1984)"

terça-feira, 11 de setembro de 2012

Os execráveis sobem em flecha

"Por vezes, os empregados que criam mau ambiente são promovidos, ainda que o não mereçam. É uma forma de os chefes passarem a batata quente"

"Há alguns anos, quando trabalhava num produtor de programas de informática, Bob Garcia tinha um colega particularmente difícil de motivar e enquadrar: irascível, introvertido, inconveniente, o homem tinha uma má relação com os outros. Manifestava também um gosto pronunciado por armas de fogo e não o escondia, exibindo aos olhos de todos os apetrechos que encomendava. "Quando vemos preços de armas a sair do fax, ficamos sem saber o que podemos esperar", comenta Bob Garcia.

Poder-se-ia pensar que esse homem não tinha encontrado grandes perspectivas na empresa. Desengane-se. Teve propostas de uma série de saídas em diferentes serviços. Com três mudanças em menos de dois anos de actividade, poderia passar no papel, por um empregado fabuloso. "Era como se tivesse sido uma pessoa muito valiosa para a empresa", quando na realidade era apenas um problema cadente que cada um queria descarregar em cima do vizinho, diz Bob Garcia. "Vi casos destes tantas vezes que parece um procedimento normal. Em vez de encontrar uma solução, o chefe tenta empurrar o problema para outra pessoa qualquer".

Esta é a sorte grande de quem não é desejado por ninguém no trabalho - o mau elemento, cuja carreira em curva ascendente ilustra perfeitamente a ausência de lógica e de justiça no trabalho. Acontece frequentemente o agente de sarilhos, tornar-se, sem dar por isso, cúmplice de um crime profissional perfeito: um quadro, animado do desejo de fazer subir o moral das tropas tirando-lhes um espinho do pé, mas que se convence de que é preciso conceder o benefício da dúvida, evita cobardemente o confronto e recompensa a incompetência.

"Não é difícil compreender porquê, sobretudo nestes tempos em que toda a gente move processos", lastima Sydney Finkelstein, professor de Liderança na Universidade de Dartmouth. "É preciso ter coragem para exprimir o que vai na alma, quando há qualquer coisa negativa para dizer".

Sinal de que somos completamente indiferentes e cínicos, achamos que este tipo de pessoas faz "parte da vida" da empresa, constata Dory Hollander, psicóloga do trabalho.

As empresas mantêm-nas porque temem cometer um erro de avaliação. Ou porque não querem assumir o ónus de ter um louco à perna. Ou porque têm esperança numa mudança. "Levam muito tempo a perceber que a esperança não tem sentido", salienta, recordando que a recompensa de um mau comportamento encoraja outro ainda pior.

A experiência vivida por Barry Klein, ex-director de um serviço de informática, mostra a que ponto é difícil achar a resposta certa.

A colaboradora que lhe causava preocupações desempenhava muito bem as funções - basta, por vezes, a essas pessoas fazerem bem uma única coisa para sobreviverem; mas era extraordinariamente egocêntrica, arrogante, agressiva e incontrolável. Ao contrário de outros directores, decidiu defrontá-la. Mas, antes de lhe falar, chamou os seus melhores colaboradores no serviço para os prevenir do que ia fazer, o que eles aprovaram plenamente.

Quando Barry Klein lhe disse que a sua personalidade estava a ser um problema e que toda a gente concordava que era assim, ela foi interrogar os colegas. Estes garantiram que estava tudo bem e que não tinham nada a apontar-lhe. "Traíram-me", concluiu Klein.

"Quanto à conflituosa, continua convencida de que o problema não está nela, mas nos outros".

Contudo, ele reconhece ter contribuído para perpetuar a situação. No momento de avaliar o desempenho do pessoal, achou por bem distinguir essa empregada, apesar de ela ter frequentemente criado mau ambiente com os outros.

"Pensei: ´Vamos manifestar-lhe publicamente apreço, e assim, comprar um pouco de paz e sossego`", diz, cheio de mágoa.

"Depois, na qualidade de chefe, sentimo-nos inferiorizados por termos escolhido a facilidade para aplacar essa pessoa - e meter um pouco de óleo na engrenagem".

Jared Sandberg
The Wall Street Journal (excerto)
Nova Iorque