"As más experiências com a delegação estão, também, na origem da renitência dos gestores em usá-la.
As razões dos fracassos são diversas, e seria irrealista (e pretensioso) sugerir "receitas" que os evitassem completamente.
Há situações em que a delegação não é, de facto, a medida adequada.
Mas outras existem em que ela pode contribuir para melhorar o desempenho dos indivíduos e das unidades organizacionais.
É nesse sentido que a seguir se exporão algumas linhas de orientação susceptíveis de incrementarem as probabilidades de eficácia.
O que delegar
a) Delegue tarefas para a execução das quais os seus colaboradores possam ser superiores a si: porque têm mais conhecimentos, informações e capacidades, porque estão mais próximos dos assuntos (e, portanto, mais aptos a tomarem decisões oportunas) ou, ainda, porque você não tem tempo suficiente para uma correcta execução de tais tarefas.
b) Haverá tarefas nas quais, indubitavelmente, você terá melhor execução do que os seus colaboradores. Todavia, se abarcar um rol de funções demasiado extenso, o seu contributo para a eficácia da unidade organizacional poderá ficar prejudicado. Por conseguinte, será melhor delegar essas tarefas, de modo a dedicar-se "de corpo e alma" àquelas que mais contribuirão para o desempenho da equipa que dirige.
c) O facto de alguém ser um excelente profissional na actual actividade não garante que o seja igualmente nas novas funções a delegar. O que importa é conhecer o potencial do indivíduo nas novas tarefas. Se não forem observadas estas precauções, o famigerado Princípio de Peter exercerá os seus efeitos nefastos. Diz o princípio que as pessoas são promovidas até atingirem o seu nível de incompetência. Chegadas aí, não são mais promovidas, pelo que todos os cargos organizados tendem a ser ocupados por pessoas incompetentes. A ilação é clara: é preferível manter os indivíduos em funções para as quais são competentes.
d) Delegue tarefas que são pertinentes para a carreira dos colaboradores. Assim, motivá-los-á, induzirá o seu empenhamento, e prepará-los-á para responsabilidades maiores no futuro.
e) Delegue em actividades de dificuldade apropriada. Alguma dificuldade é útil para que a tarefa seja desafiante, para que os erros possam ajudar a aprendizagem, para aumentar a auto-confiança dos seus colaboradores. Porém, uma excessiva dificuldade é susceptível de gerar fracassos perniciosos para a empresa, e de minar a auto-confiança e a reputação dos colaboradores (retirando-lhes a vontade de aceitarem novos desafios no futuro). Por conseguinte, é conveniente agir com gradualidade, de modo que os colaboradores inexperientes possam aprender com os próprios erros...mas sem perderem a sua auto-confiança e sem afectarem a eficácia da organização.
f) Delegue tanto tarefas agradáveis como desagradáveis. Não delegue, apenas, "migalhas" que não quer para si, assim como as mais rotineiras e/ou desagradáveis e/ou entediantes. Se o fizer, poderá desmotivar, criar desconfianças e suscitar a convicção de que apenas lhe interessa relegar para os outros a parte mais aborrecida das suas funções. "As acções falam mais do que as palavras, e nada transmite mais genuína confiança do que a vontade do líder de delegar elevadas responsabilidades aos seus colaboradores" (Hughes, Ginnett & Curphy, 1996: 416).
g) Mas não faça como os gestores que, com o "complexo de mártires", só delegam tarefas agradáveis. Este procedimento, para além de gerar stress em si próprio, não permite o desenvolvimento dos colaboradores, poderá levá-los a sentirem-se tratados de modo excessivamente paternalista, e gerará nos respectivos colegas a impressão de favoritismo.
h) Não delegue responsabilidades em matérias que são centrais para o seu papel de gestor. Se quiser desenvolver os seus colaboradores nesses domínios, é preferível informá-los, consultá-los e ouvir as suas opiniões."
Fonte: expressoemprego.pt