Natal dos desempregados

É por crónicas como esta que se percebe o sucesso como escritor de José Luís Peixoto. Consegue penetrar na alma de quem o lê. Consegue perceber os outros, pôr-se no lugar dos outros. Ser justo com os outros.

"Quem és tu? Os dias passam e a tua cabeça repete uma pergunta em cada silêncio. Todos os dias de manhã, logo depois de acordar, há silêncio. Enquanto escolhes a roupa e te vestes, há silêncio. Nos intervalos do tempo, há silêncio.

Quem és tu? Agora, dás contigo a olhar para os programas de manhã na televisão, esqueces o olhar por instantes. Um especialista enumera formas de prevenir quedas de cabelo, um cozinheiro revela segredos para rechear o perú, um professor de trabalhos manuais ensina a fazer decorações de Natal com garrafas de plástico usadas. A apresentadora repete cinco vezes o número que pisca no ecrã. Telefona, podes ganhar. Não telefonas. Sabes que não podes ganhar. Antes, telefonaste para números do jornal, da internet, números escritos num papel dobrado ou em cartões de visita. Mas o tempo passou. Dias, meses, estações inteiras, tempo carregado de silêncio, silêncio, silêncio carregado de perguntas.

Qual é o teu valor? A história da tua vida dilui-se nestes dias. Não era uma história enorme, mas era tua e tinha um sentido. Os teus pensamentos encontravam-lhe continuação a cada instante, sabias sempre o que tinhas de fazer a seguir. Hoje, surpreendes-te a ter saudades de avançar pelas ruas às sete da manhã com as orelhas geladas, saudades de olhar para o relógio e esperar por um minuto que parecia nunca mais chegar.

Antes, esse minuto quase infinito parecia não chegar, o número firme no mostrador do relógio, mas chegava; agora, esse mesmo minuto também parece não chegar, mas o número no mostrador do relógio passa, cinco transforma-se em seis, seis transforma-se em sete, mas o minuto que esperas não chega, parece não chegar nunca. Estás parado.

Qual é o teu valor? O rosto das pessoas com que te cruzas todos os dias repetem-te perguntas, mesmo quando estão apenas a olhar para ti, sem dizer nada.

O Natal chegou às ruas, às montras, à publicidade. Caminhas de mãos nos bolsos. Às vezes, vais dar a volta para não passares à frente daquela pessoa que está sempre no mesmo sítio a ver quem passa. E até o rosto daqueles que não conheces, que nunca viste antes, que nunca voltarás a ver, parecem repetir-te essas mesmas perguntas. Chega a hora de almoço. Chega todos os dias a hora do almoço porque todos os dias chegam as mesmas horas. Em casa, os sons da casa. Colocas a primeira colher de sopa na boca.

Quem és tu? Já te imaginaste a fazer mil coisas que, antes, nunca tinhas considerado. És uma pessoa diferente em todas elas e, no entanto, há um muro invisível entre ti e cada uma dessas ideias. Consegues vê--las lá ao fundo, tens a certeza de ser capaz de fazê-las, mas não consegues atravessar esse muro invisível. Como se falasses e ninguém te ouvisse, como se falasses e ninguém acreditasse em ti, como se não existisses. A sopa não tem sabor, mas não podes dizer. Apenas podes limpar a boca e mostrar-te agradecido, obrigado. Agora, tens uma tarde imensa à tua frente.

Quem és tu? As montras das lojas reflectem-te. A tua imagem, suspensa, rodeada pelo brilho do Natal. À tua volta, homens e mulheres dirigem-se a algum lugar, o mundo continua. Vês-te: os teus braços ao longo do corpo, os teus olhos.

És demasiado novo ou és demasiado velho.

Mesmo quando te descolas da montra e caminhas, levas contigo a imagem do teu próprio reflexo, vai no teu interior. Os passos levam-te são lentos, sem pressa. Não pensas no que vais encontrar lá à frente porque não esperas nada. As crianças estão na escola, as pessoas estão nas suas vidas, só tu estás aqui.

Quem és tu? Mais tarde ou mais cedo, chegará a noite. Chega sempre, todos os dias. Depois da hora de jantar, também diária, depois do serão, notícias, telenovela, concursos em que ninguém ganha nada, chegará a hora de dormir, o fim de mais um dia. Por vezes, lanças essa ideia de encontro às perguntas que tudo te repete, mas sabes que este dia não terminará verdadeiramente. Caminhas como se estivesses parado e procuras as forças que se vão desfazendo, as forças necessárias para não esqueceres qual é o teu valor, para continuares a saber quem és, para dares uma resposta definitiva ao silêncio."

Fonte: Revista Visão de 13 de Dezembro de 2012

Chefia tóxica vs Líder saudável

Pensar, e mais de uma vez...

Vidas destroçadas

"A taxa de desemprego em Portugal calculada pelo Eurostat aumentou para 16,3 por cento em outubro, contra os 16,2 por cento do mês imediatamente anterior. O país apresenta a terceira taxa mais pronunciada entre os Estados-membros, de acordo com números hoje publicados pelo gabinete de estatísticas da União Europeia. Os mesmos dados mostram que existem agora 25,913 milhões de desempregados à escala da União Europeia, dos quais 18,703 milhões nos países da moeda única.

O gabinete de estatísticas da União Europeia acaba de rever em alta os dados divulgados a 31 de outubro, que situavam a taxa de desemprego portuguesa do mês de setembro nos 15,7 por cento.

Portugal continua assim a deter a terceira taxa de desemprego mais elevada entre os Estados-membros, atrás de Espanha (26,2 por cento) e da Grécia (25,4 por cento, valor relativo a agosto). As taxas mais reduzidas pertencem a Áustria (4,3 por cento), Luxemburgo (5,1) e Alemanha (5,4).

No conjunto da Zona Euro, a taxa ascendeu a 11,7 por cento em outubro, contra 11,6 por cento no mês anterior, ao passo que a 27 aumentou para 10,7 por cento, contra os 10,6 por cento registados em setembro.

Na comparação com outubro de 2011, a taxa de desemprego em Portugal subiu de 13,7 para 16,3 por cento. Trata-se de uma das maiores progressões entre Estados-membros, a par da Grécia (de 18,4 para 25,4 por cento, valores referentes a agosto), de Chipre (de 9,2 para 12,9 por cento) e de Espanha (de 22,7 para 26,2 por cento).

No mesmo período, a taxa de desemprego na Zona Euro aumentou de 10,4 para 11,7 por cento. Na União Europeia progrediu de 9,9 para 10,7 por cento.

Entre os jovens com menos de 25 anos, Portugal apresenta também um aumento do desemprego em termos mensais: a taxa passa de 39 por cento em setembro para 39,1 por cento em outubro, acima dos 23,9 por cento e dos 23,4 por cento observados na Zona Euro e na União Europeia, respetivamente.

Face ao mês de outubro do ano passado, o aumento do desemprego entre os jovens em Portugal é ainda mais agudo; há um ano a taxa era de 33,1 por cento.

Segundo as estimativas do Eurostat, em outubro existiam 25,913 milhões de desempregados na União Europeia, dos quais 18,703 milhões nos países da moeda única."

Fonte: Luís Forra, Lusa

Como se qualifica uma pessoa ou organização que provoca, conscientemente, o despedimento de outra, destroçando-lhe a vida?

Líderes - Linhas de orientação

"As más experiências com a delegação estão, também, na origem da renitência dos gestores em usá-la.

As razões dos fracassos são diversas, e seria irrealista (e pretensioso) sugerir "receitas" que os evitassem completamente.

Há situações em que a delegação não é, de facto, a medida adequada.

Mas outras existem em que ela pode contribuir para melhorar o desempenho dos indivíduos e das unidades organizacionais.

É nesse sentido que a seguir se exporão algumas linhas de orientação susceptíveis de incrementarem as probabilidades de eficácia.

O que delegar

a) Delegue tarefas para a execução das quais os seus colaboradores possam ser superiores a si: porque têm mais conhecimentos, informações e capacidades, porque estão mais próximos dos assuntos (e, portanto, mais aptos a tomarem decisões oportunas) ou, ainda, porque você não tem tempo suficiente para uma correcta execução de tais tarefas.

b) Haverá tarefas nas quais, indubitavelmente, você terá melhor execução do que os seus colaboradores. Todavia, se abarcar um rol de funções demasiado extenso, o seu contributo para a eficácia da unidade organizacional poderá ficar prejudicado. Por conseguinte, será melhor delegar essas tarefas, de modo a dedicar-se "de corpo e alma" àquelas que mais contribuirão para o desempenho da equipa que dirige.

c) O facto de alguém ser um excelente profissional na actual actividade não garante que o seja igualmente nas novas funções a delegar. O que importa é conhecer o potencial do indivíduo nas novas tarefas. Se não forem observadas estas precauções, o famigerado Princípio de Peter exercerá os seus efeitos nefastos. Diz o princípio que as pessoas são promovidas até atingirem o seu nível de incompetência. Chegadas aí, não são mais promovidas, pelo que todos os cargos organizados tendem a ser ocupados por pessoas incompetentes. A ilação é clara: é preferível manter os indivíduos em funções para as quais são competentes.

d) Delegue tarefas que são pertinentes para a carreira dos colaboradores. Assim, motivá-los-á, induzirá o seu empenhamento, e prepará-los-á para responsabilidades maiores no futuro.

e) Delegue em actividades de dificuldade apropriada. Alguma dificuldade é útil para que a tarefa seja desafiante, para que os erros possam ajudar a aprendizagem, para aumentar a auto-confiança dos seus colaboradores. Porém, uma excessiva dificuldade é susceptível de gerar fracassos perniciosos para a empresa, e de minar a auto-confiança e a reputação dos colaboradores (retirando-lhes a vontade de aceitarem novos desafios no futuro). Por conseguinte, é conveniente agir com gradualidade, de modo que os colaboradores inexperientes possam aprender com os próprios erros...mas sem perderem a sua auto-confiança e sem afectarem a eficácia da organização.

f) Delegue tanto tarefas agradáveis como desagradáveis. Não delegue, apenas, "migalhas" que não quer para si, assim como as mais rotineiras e/ou desagradáveis e/ou entediantes. Se o fizer, poderá desmotivar, criar desconfianças e suscitar a convicção de que apenas lhe interessa relegar para os outros a parte mais aborrecida das suas funções. "As acções falam mais do que as palavras, e nada transmite mais genuína confiança do que a vontade do líder de delegar elevadas responsabilidades aos seus colaboradores" (Hughes, Ginnett & Curphy, 1996: 416).

g) Mas não faça como os gestores que, com o "complexo de mártires", só delegam tarefas agradáveis. Este procedimento, para além de gerar stress em si próprio, não permite o desenvolvimento dos colaboradores, poderá levá-los a sentirem-se tratados de modo excessivamente paternalista, e gerará nos respectivos colegas a impressão de favoritismo.

h) Não delegue responsabilidades em matérias que são centrais para o seu papel de gestor. Se quiser desenvolver os seus colaboradores nesses domínios, é preferível informá-los, consultá-los e ouvir as suas opiniões."

Fonte: expressoemprego.pt

Assédio psicológico no trabalho: abordagem empírica a alguns dos seus antecedentes, consequências e características

À Madalena um grande bem-haja por ter percebido mais cedo do que muitas outras pessoas a importância deste tema e por o ter escolhido para a sua tese académica.

À Madalena também um grande bem-haja por se ter um dia cruzado no meu caminho.

http://biblioteca.iscte.pt/resumosindicesteses/gestao/01000051887.pdf

Mobbing: Algumas considerações sobre a sua duração

(...) "O contacto pessoal e directo com a vida prática contribuiu para aumentar o nosso interesse pelo fenómeno do mobbing em geral e traduziu-se na escolha do tema que, em concreto, nos propomos analisar: o carácter reiterado, sistemático e prolongado no tempo dos comportamentos susceptíveis de envolverem a violência psicológica no local de trabalho. Este é, talvez, um dos elementos que maior dificuldade oferece quanto à sua percepção em face das suas inúmeras controvérsias."

In:

http://repositorio.ucp.pt/bitstream/10400.14/8303/1/Disserta%C3%A7%C3%A3o%20de%20Mestrado.pdf

Sugestão de leitura II

Sugestão de leitura

SINOPSE

Do prólogo

“[...] O assédio moral manifesta-se, assim, de forma subtil, através de uma sequência de comportamentos, melhor ou pior encandeados, alguns dos quais, se isoladamente considerados, pareceriam não só perfeitamente lícitos como legítimos e inofensivos. É justamente essa característica, o facto de se mascarar sob as vestes de uma pretensa irrelevância ou de uma excessiva sensibilidade de quem o sofre, que o torna particular e que, na minha opinião, o faz merecer um tratamento autónomo porquanto o seu resultado pode ser muito mais devastador do que a mera soma aritmética dos actos que o compõem.

[...] De qualquer forma, sendo certo que o âmbito e objecto de tal análise não releva apenas para o Direito do Trabalho, parece inquestionável que este último não pode — nem deve — alhear-se das consequências sociais e económicas que o assédio moral possa acarretar, motivo pelo qual tal estudo multi-disciplinar não só se afigura urgente como manifestamente relevante para este ramo do direito e para as futuras construções dogmáticas que se venham a efectuar à volta deste tema.

Numa altura em que se questiona mais do que nunca a sustentabilidade do Estado de Direito e do Sistema de Segurança Social e em que se comprimem os direitos dos trabalhadores com este fundamento, faz mais sentido que nunca estudar-se o mecanismo processual adequado a que o Estado possa ser ressarcido dos montantes que despendeu por causa do assédio moral."

Não ao stress laboral

Quatro regras para conquistar o equilíbrio no local de trabalho

A crise e a austeridade estão obrigar as pessoas a trabalhar durante mais horas para manter o seu posto de trabalho, uma situação que acaba por ter reflexos no bem-estar psicológico dos trabalhadores.

O psicólogo espanhol Rafael Santadreu revela as estatégias-chave para ser mais forte emocionalmente. Encontra tudo no livro «A Arte de Não Amargar a Vida», publicado em Portugal pela editora Pergaminho, mas para já, tome nota de quatro regras essenciais para pôr em prática rapidamente:

1. Esqueça a crença de que o trabalho é essencial para viver

Depender mentalmente de um trabalho é o caminho mais direto para o stress.

Numa experência, realizada pelo psicólogo, com alto executivos que sofriam de stress, a racionalização de que o trabalho não era vital para a sua existência fê-los relaxar e otimizar o seu rendimento.

2. Transforme o trabalho numa fonte de prazer

Use a técnica de imaginação racional emotiva e imagine-se a fazer determinada tarefa mal e, mesmo assim, manter-se emocionalmente em forma, pois existem muitas outras tarefas onde pode ser bem sucedido.

3. Não encare o trabalho como uma obrigação

Planeie as suas tarefas e defenda um ritmo que lhe permita desfrutar do que faz. O rendimento é maior quando se trabalha por prazer.

4. Baixe o nível das suas exigências

Aceite as suas limitações e não exija de si inúmeras capacidades ao mesmo tempo.

A responsabilidade editorial desta informação é da revista Prevenir

O Assédio na Empresa - Do que é que se trata?

"Por assédio no local de trabalho é preciso entender toda e qualquer conduta abusiva que se manifesta especialmente por comportamentos, palavras, actos, gestos, escritos, que possam atingir a personalidade, a dignidade ou a integridade física ou psicológica de uma pessoa, pôr em perigo o emprego desta ou degradar o clima de trabalho.

Se bem que o assédio no trabalho seja tão velho como o próprio trabalho, foi só no princípio desta década que ele foi verdadeiramente identificado como um fenómeno que destrói o ambiente no trabalho, que diminui a produtividade, mas que favorece também o absentismo pelos desgastes psicológicos que arrasta consigo.

Este fenómeno foi estudado essencialmente nos países anglo-saxónicos e nos países nórdicos, onde foi qualificado de mobbing - de mob: multidão, matilha, plebe, daí a ideia de importunar.

Heinz Leymann (Mobbing; tradução francesa, Paris, 1996.), investigador em psicologia do trabalho exercendo na Suécia, tem investigado junto de diferentes grupos profissionais, há uma dezena de anos, este processo que qualificou de "psicoterror".

Agora, em numerosos países, os sindicatos, os médicos do trabalho, as caixas de segurança por doença começam a interessar-se pelo fenómeno.

Em França, nestes últimos anos, nas empresas como nos media, tem-se encarado sobretudo o assédio sexual, o único tido em conta pela legislação francesa, o qual, no entanto, não é mais do que um aspecto do assédio no sentido lato.

Esta guerra psicológica no local de trabalho encerra dois fenómenos:

- o abuso de poder, que é logo desmascarado e não forçosamente aceite pelos assalariados,

- a manipulação perversa, mais insidiosa a pôr-se em acção e que faz ainda mais estragos.

O assédio nasce de maneira anódina e propaga-se insidiosamente.

Num primeiro tempo, as pessoas atingidas não querem ofender-se e consideram sem importância remoques e vexames.

Depois, esses ataques multiplicam-se e a vítima é regularmente encurralada, inferiorizada, submetida a manobras hostis e degradantes durante um longo período.

De todas essas agressões, a pessoa não morre directamente, mas perde uma parte de si mesma.

Volta ao fim de cada dia, usada, humilhada, estragada. É-lhe difícil recompor-se.

(...)

Quando o assédio aparece é como uma máquina que se põe a trabalhar e que tudo pode triturar.

Trata-se de um fenómeno aterrador porque inumano, sem estados de alma e sem piedade.

Os colegas à roda, por cobardia, egoísmo ou medo, preferem manter-se à distância.

Quando este tipo de interacção assimétrica e destruidora está em campo, não fará mais do que ampliar-se se uma pessoa exterior não intervir energicamente.

Com efeito, num momento de crise, tem-se tendência para acentuar o registo em que se está: uma empresa rígida torna-se ainda mais rígida, um empregado deprimido torna-se ainda mais deprimido, um agressor ainda mais agressivo, etc.

Acentua-se o que se é.

(...)

Trata-se de um fenómeno circular. De nada serve então procurar quem está na origem do conflito.

(...)

Uma sequência de comportamentos deliberados da parte do agressor destina-se a desencadear a ansiedade da vítima, o que provoca nela uma atitude defensiva, ela própria geradora de novas agressões.

Após um certo tempo de evolução do conflito, manifestam-se fenómenos de fobia recíproca: a visão do perseguidor desencadeia na vítima um fenómeno de medo.

É um reflexo condicionado ofensivo ou defensivo.

O medo leva a vítima a comportamentos patológicos que servirão de álibis para justificar retroactivamente a agressão.

Ela reage a maior parte das vezes de uma maneira veemente e confusa.

Empreenda ela o que empreender, faça o que fizer, tudo é voltado contra ela pelos perseguidores.

A finalidade da manobra é fazê-la perder as estribeiras, empurrá-la para a confusão total e para a culpa.

Mesmo que o assédio seja horizontal (um colega agride um outro colega), a hierarquia não intervém.

Ela recusa ver ou deixa andar."

In Assédio, Coacção e Violência no Quotidiano
Marie-France Hirigoyen 

Psicoterapias

Revisito hoje, parte de uma crónica intitulada de "sexto sentido", da revista Máxima, cuja autoria é de Isabel Leal, psicóloga, e cujo título é "Psicoterapias. Para quem? Para quê?".

"(...) Não há espaço nem disposição para aguentar dores alheias. Ter tido uma doença grave, ter perdido uma relação significativa com uma pessoa ou uma organização não é tema de conversa em nenhum lado.

Escreve-se nos livros e nas revistas e vê-se em filmes e documentários as teias complexas da sensibilidade humana.

Dão best-sellers os relatos dos que sobreviveram ao cancro, dos que foram ou se sentiram negligenciados em criança, dos que passaram por experiências intensas, mas as histórias têm de ter sempre um final feliz e ser referidas ao passado.

Não se espera que no quotidiano as pessoas falem de si, dos seus processos de sofrimento e angústia e se exponham profundamente.

Resulta inestético e incómodo, e parece que ninguém sabe o que há-de dizer.

Temos assim que, provavelmente, a maioria de nós acaba por acreditar que para manter a estima e consideração do mundo que nos envolve não pode dar o flanco, não pode queixar-se, não pode falar dos sonhos megalómanos e dos medos atávicos.

Não pode fugir aos desempenhos perfomantes, aos papéis sociais, às relações de conveniência.

Rodeadas de gente, muitas pessoas sentem-se sózinhas.

Cheios de sucesso, muitos sentem-se um bluff.

Sabendo bem o que deveriam dizer ou fazer, muitos não o conseguem.

Para todas estas situações, infelizmente, cada vez mais comuns, a psicoterapia costuma ajudar.

E para lá de tudo isto, há sempre "o ser mais e o ser melhor" de que a Maria Velho da Costa falava a propósito das razões por que se faz psicoterapia."

O caso de Arminda

"À Arminda dói-lhe o pulso direito.

Já não consegue executar, com a mesma destreza, os respectivos movimentos que implica o seu posto na linha de montagem.

Debate-se com dores para conseguir cumprir os objectivos de produção, mas o braço recusa a autoflagelação.

E Arminda procura então o médico de Trabalho da empresa.

O médico prescreve-lhe injecções de cortisona, fisioterapia e um exame, indicando-lhe um outro clínico especialista, com quem trabalha regularmente.

É Arminda que custeia o exame: são 75 euros a menos no seu salário.

Pouco tempo depois chegam os resultados: tudo bem com o pulso direito.

Arminda retoma o trabalho e, para aliviar a zona afectada, tenta forçar o trabalho recorrendo mais à mão esquerda.

As dores não desaparecem.

Ao fim de mais uns meses, pede baixa médica.

Não é a primeira naquela fábrica a acusar dores.

E, tal como as colegas que já há muito se iniciaram naquele calvário, procura o delegado sindical, que é quem sugere que Arminda peça ao médico da empresa que participe o seu caso ao Centro Nacional de Protecção Contra os Riscos Profissionais (CNPCRP) da Segurança Social.

O médico diz-lhe que não é necessário, mas Arminda insiste.

E assim se faz a participação, que seria obrigatória, preenchendo os papéis com as necessárias assinaturas de Arminda, do médico e do técnico de Higiene, Segurança e Saúde da empresa.

O processo começa agora no âmbito do CNPCRP.

Por isso, à Arminda é certificada a incapacidade temporária para o trabalho, pelo que fica de baixa por doença profissional, sem trabalhar e com pensão da Segurança Social, esperando que o CNPCRP a chame para fazer exames.

Passa um ano e é-lhe marcada realização de exames ao pulso direito.

Queixa-se também do pulso esquerdo, que sofrera em nome do alívio da outra mão.

Mas no CNPCRP dizem-lhe que o exame será apenas ao pulso direito, pois é esse que consta no processo e os papéis são soberanos.

Passam quase três meses até chegarem os resultados, porque o exame precisa ainda de seguir até aos serviços centrais do CNPCRP, em Lisboa, e o processo fora iniciado no Porto.

Resultado?

O médico da empresa vê desmentida a primeira avaliação.

Arminda vê justificadas as suas dores porque o resultado indica grave incapacitação.

E passa a integrar a lista de pensionistas por incapacidade permanente para o trabalho, a cargo da Segurança Social.

Arminda é nome fictício e a história foi relatada por uma delegada sindical que pede o anonimato.

É apenas uma entre muitas outras de um processo verdadeiramente "kafkiano"."

Fonte: Jornal Público (R.M.)

Para uma sebe mais alta

"(...) Somos demasiado complacentes com determinados comportamentos pouco empenhados e criámos, nas últimas décadas, uma cultura mais favorável ao "nivelamento" do que à promoção do mérito.

(...)

Costumo dizer que nesta cultura impera a síndrome do jardineiro, que, preocupado em manter a sebe alinhada, está sempre empenhado em cortar qualquer ramo que sobressaia.

Em Portugal gostamos muito de nos sentir aconchegados, mesmo que o aconchego nos preserve na mediania.

Pelo facto de não deixarmos que os ramos cresçam mais alto, a sebe fica sempre rasteira: homogénea, mas rasteira. (...)"

In Revista Frontline

Por Constança Vaz Pinto

Survey on moral harassment in health and social work

Although moral harassment is not a recent phenomenon at the workplace, few studies have been carried out in Portugal to quantify the problem. In 2007, the Association for Competence Development conducted a study with the aim of better understanding moral harassment in the healthcare and social work sector. ‘Symbolic violent harassment’, ‘control harassment’ and ‘functional and pressure harassment’ were some of the most common types reported.

Studying moral harassment

Since few studies have been carried out in Portugal with the aim of quantifying the occurrence of moral harassment at work, the Association for Competence Development (Associação para o Desenvolvimento das Competências, ADC) conducted a pioneer study in the healthcare and social work sector to improve understanding of the problem. The study, entitled Moral harassment at work, focuses on the concept of mobbing or bullying. According to the authors, mobbing has gained greater visibility in Portugal due to rising education levels and consequently better knowledge of labour law, as well as increasing job insecurity and the feminisation of the labour market.

About the study

The study is based on a survey which was conducted in 33 organisations of the healthcare and social work sector, covering hospitals, healthcare centres, crèches, homes for elderly people and day-care centres in three geographic areas – Greater Lisbon, and the cities of Setúbal to the south of Lisbon and Santarém to the northeast of Lisbon. Some 732 professionals of the sector responded to the self-administered questionnaire; the population sample covered different types and levels of occupations in the sector. Most of the survey respondents (71.8%) were women, reflecting the traditional proportion of female workers in the healthcare and social work sector.

Perception on moral harassment

According to the ADC survey, 35.2% of the respondents indicated that they knew the meaning of the term ‘moral harassment’; this proportion is slightly higher among female workers, at 36.8%, than among male workers, at 32.8%. When asked how they acquired knowledge about the meaning of moral harassment, the majority of survey participants responded ‘others’ (51.2%), mentioning means such as ‘own experience’, ‘articles and magazines’ and ‘media’ in general. ‘Work colleagues’ (30.8%), ‘experts’ (10.4%) and ‘parents’ (7.5%) were the other main sources of having become aware of moral harassment, according to the survey respondents.

The respondents were also asked to provide their opinion on which factors were more likely to lead to moral harassment in their organisation or company. As regards factors related to the personality of the perpetrator, respondents mostly referred to ‘the abuse of power’ (15.8%) and ‘personality characteristics’ (11.8%). In terms of factors leading to moral harassment that are related to the organisation, survey participants mostly indicated ‘inappropriate leadership’ (12.3%) and a ‘set of factors’ (9%). In the latest case, this may include a combination of the following elements: asymmetry in roles and power, inadequate human resources management, organisations’ economic interests and economic globalisation.

The survey participants were also asked to state which factors may explain the existence of hostile behaviours towards them in the organisation for which they worked. Factors such as nationality, unpleasant work relationships, lower individual performance and physical appearance were less often cited in terms of explaining hostile behaviours towards workers. On the other hand, factors such as poor conflict management and a negative organisational environment emerged as the most important elements to explain hostile behaviours at the workplace.

Moral harassment characteristics

By means of a statistical method, the 32 questions used in the survey to assess the respondents’ personal experience on moral harassment were aggregated into 10 factors, ranging from ‘subjective harassment’ to ‘disciplinary harassment’. The table below shows a hierarchy of harassment factors according to the average frequency that respondents are exposed to different types of moral harassment behaviours.

According to the results of the analysis, the types of moral harassment that, on average, show a higher frequency of occurrence in an organisation or company are ‘symbolic violent harassment’, ‘control harassment’ and ‘functional and pressure harassment’. Symbolic violent harassment refers to situations where respondents were subject to defamatory behaviour at work, that is, they were humiliated because of their work or yelled at in front of other people. Control harassment means that workers have been the target of excessive control over their work, while functional and pressure harassment means that workers were asked to fulfil unreasonable tasks or within impossible deadlines, or they were frequently asked to carry out insignificant tasks which do not belong to their usual functions.

Fonte: ADC, 2007

Referência: Pereira de Almeida, P. (ed.) et al, Assédio Moral no Trabalho – um estudo aplicado [Moral harassment at work – an applied study], Associação para o Desenvolvimento das Competências, 2007.

Para reflectir...

Da Revista Super Interessante

"Quem nunca sentiu inveja de um colega mais bonito ou com maior êxito?

Quem não teve já ciúmes de um colega de trabalho pela sua ascensão profissional e lhe desejou o pior, ou sentiu um prazer perverso com o fracasso de um conhecido? Porém, é raro admitirmos esses sentimentos perante os outros, pois a vergonha que nos causam leva a que os mantenhamos em segredo.

Não estamos dispostos a aceitá-los como sendo nossos, pois para o nosso eu ideal, o que está em sintonia com a imagem que pretendemos projectar, não é admissível sentir inveja, ciúme ou vontade de prejudicar alguém; são coisas que nos envergonham e nos fazem parecer ridículos, fracos, ou de má índole face ao olhar alheio.

Por isso, os maus pensamentos só surgem à superfície em momentos de máxima tensão, quando o inconsciente emerge de forma automática, sem que o possamos impedir.

De todas as ideias negativas que nos passam pela mente, nenhuma nos envergonha mais do que a inveja.

Trata-se do sentimento com pior reputação e mais difícil de admitir, pois fazê-lo significa que a pessoa se sente inferior e tem ciúme do êxito dos outros.

Luis Vives, um filósofo do século XVI, descrevia a inveja como uma espécie de encolhimento do espírito causada pelo bem alheio.

Representa o estigma de Caim, algo de socialmente inaceitável que nos faz sentir especialmente culpados quando o alvo da nossa inveja é um amigo próximo.

Nos locais de trabalho, são frequentes os ciúmes e a inveja daqueles que mostram capacidades que superam as dos colegas.

No entanto, a inveja não é sempre um pensamento negativo. Tudo depende de como é canalizada.

Se tivermos inveja de um colega e procurarmos copiá-lo para nos superarmos a nós próprios sem que a nossa conduta o prejudique, isso não é mau.

Neste caso, a inveja funciona como um motor positivo para melhorar a nossa posição e as nossas expectativas vitais.

É essencial ter auto-estima e uma escala de valores equilibrada.

Se formos coerentes e soubermos separar a realidade do desejo, não faremos mal aos outros."

Fonte: Revista Super Interessante - Março de 2005

Centros de Atendimento

"Olá, o meu nome é Ankur, chamem-me Mike"

"Rohail Manzoor, de 25 anos, considerava-se perfeitamente qualificado para trabalhar num centro de atendimento telefónico.

O trabalho consistia simplesmente em responder aos pedidos de informação formulados por clientes americanos sobre as suas facturas de comunicações de longa distância.

Estava bem preparado para o trabalho, pensava, pois tinha feito cursos de inglês para falar como um americano.

Após ter-se rebaptizado a si próprio como Jim, pensava passar por um empregado americano do serviço de clientes. Mas nada o tinha preparado para o chorrilho de insultos de que foi alvo nessa noite, quando atendeu o microtelefone. "Seu porco e estúpido indiano!, gritou um americano", conta vagarosamente Manzoor. "Insultou-me de todas as maneiras possíveis".

Estas palavras rancorosas e insultuosas tornam-se moeda corrente à medida que aumenta o ressentimento provocado pela deslocalização dos empregos para a Índia.

Aproximadamente 25 por cento dos funcionários dos centros de atendimento consideram que essa é, para eles, a principal causa de stresse profissional, revela um estudo publicado em finais de 2004 numa revista informática indiana.

Manzoor demitiu-se: sofria de hipertensão e de dores no peito.

Alguns centros que trabalham para empresas americanas organizam seminários de gestão do stresse, instalam ginásios e mesas de bilhar, e disponibilizam cursos de meditação, de ioga ou de respiração.

Se há os que incentivam os seus funcionários a revelar aos interlocutores americanos o seu nome verdadeiro e a cidade onde se encontram, a maior parte teme as consequências e proíbe que o façam.

Em Bangalore, Ankur Jaiswal, de 22 anos, cujo pseudónimo é Mike, presta assistência técnica aos utilizadores de computadores. 

"Muitos americanos pedem logo para falar com um técnico americano", lamenta Jaiswal. "Então digo-lhes: "Sou indiano, mas vivo nos Estados Unidos". Eles insistem: "Nos Estados Unidos, onde?" Respondo que não estou autorizado a revelar o local.. Então, fazem-me perguntas sobre o tempo que faz".

Alguns centros estão equipados com ecrãs de televisão gigantes que indicam a meteorologia de diversas cidades americanas, o resultado do último jogo da equipa de basquetebol dos New York Knicks, ou o nome da peça mais recente em cena na Broadway.

Estas informações permitem aos operadores conversar com os seus interlocutores, ocultando o facto de se encontrarem na Índia.

Os funcionários também recebem uma formação acelerada em cultura americana.

Maneesh Ahooja, formador especializado no trabalho da voz e do sotaque, recomenda-lhes que vejam séries televisivas como Friends. "Descrevo-lhes todos os aspectos do estilo de vida americano", acrescenta. "Explico-lhes, por exemplo, que ao contrário do que se passa na Índia, os jovens abandonam cedo o casulo familiar".

Mas muitos funcionários admitem compreender a angústia dos americanos encolerizados. "Ficaria furiosa se alguém me tirasse o meu emprego", compadece-se Vidya Ramathas, de 24 anos, que trabalha em Bangalore. "Mas gosto do meu trabalho: deu-me liberdade e permitiu-me sair de casa dos meus pais"."

Rama Lakshmi, The Washington Post (excertos)

Os execráveis sobem em flecha

"Por vezes, os empregados que criam mau ambiente são promovidos, ainda que o não mereçam. É uma forma de os chefes passarem a batata quente"

"Há alguns anos, quando trabalhava num produtor de programas de informática, Bob Garcia tinha um colega particularmente difícil de motivar e enquadrar: irascível, introvertido, inconveniente, o homem tinha uma má relação com os outros. Manifestava também um gosto pronunciado por armas de fogo e não o escondia, exibindo aos olhos de todos os apetrechos que encomendava. "Quando vemos preços de armas a sair do fax, ficamos sem saber o que podemos esperar", comenta Bob Garcia.

Poder-se-ia pensar que esse homem não tinha encontrado grandes perspectivas na empresa. Desengane-se. Teve propostas de uma série de saídas em diferentes serviços. Com três mudanças em menos de dois anos de actividade, poderia passar no papel, por um empregado fabuloso. "Era como se tivesse sido uma pessoa muito valiosa para a empresa", quando na realidade era apenas um problema cadente que cada um queria descarregar em cima do vizinho, diz Bob Garcia. "Vi casos destes tantas vezes que parece um procedimento normal. Em vez de encontrar uma solução, o chefe tenta empurrar o problema para outra pessoa qualquer".

Esta é a sorte grande de quem não é desejado por ninguém no trabalho - o mau elemento, cuja carreira em curva ascendente ilustra perfeitamente a ausência de lógica e de justiça no trabalho. Acontece frequentemente o agente de sarilhos, tornar-se, sem dar por isso, cúmplice de um crime profissional perfeito: um quadro, animado do desejo de fazer subir o moral das tropas tirando-lhes um espinho do pé, mas que se convence de que é preciso conceder o benefício da dúvida, evita cobardemente o confronto e recompensa a incompetência.

"Não é difícil compreender porquê, sobretudo nestes tempos em que toda a gente move processos", lastima Sydney Finkelstein, professor de Liderança na Universidade de Dartmouth. "É preciso ter coragem para exprimir o que vai na alma, quando há qualquer coisa negativa para dizer".

Sinal de que somos completamente indiferentes e cínicos, achamos que este tipo de pessoas faz "parte da vida" da empresa, constata Dory Hollander, psicóloga do trabalho.

As empresas mantêm-nas porque temem cometer um erro de avaliação. Ou porque não querem assumir o ónus de ter um louco à perna. Ou porque têm esperança numa mudança. "Levam muito tempo a perceber que a esperança não tem sentido", salienta, recordando que a recompensa de um mau comportamento encoraja outro ainda pior.

A experiência vivida por Barry Klein, ex-director de um serviço de informática, mostra a que ponto é difícil achar a resposta certa.

A colaboradora que lhe causava preocupações desempenhava muito bem as funções - basta, por vezes, a essas pessoas fazerem bem uma única coisa para sobreviverem; mas era extraordinariamente egocêntrica, arrogante, agressiva e incontrolável. Ao contrário de outros directores, decidiu defrontá-la. Mas, antes de lhe falar, chamou os seus melhores colaboradores no serviço para os prevenir do que ia fazer, o que eles aprovaram plenamente.

Quando Barry Klein lhe disse que a sua personalidade estava a ser um problema e que toda a gente concordava que era assim, ela foi interrogar os colegas. Estes garantiram que estava tudo bem e que não tinham nada a apontar-lhe. "Traíram-me", concluiu Klein.

"Quanto à conflituosa, continua convencida de que o problema não está nela, mas nos outros".

Contudo, ele reconhece ter contribuído para perpetuar a situação. No momento de avaliar o desempenho do pessoal, achou por bem distinguir essa empregada, apesar de ela ter frequentemente criado mau ambiente com os outros.

"Pensei: ´Vamos manifestar-lhe publicamente apreço, e assim, comprar um pouco de paz e sossego`", diz, cheio de mágoa.

"Depois, na qualidade de chefe, sentimo-nos inferiorizados por termos escolhido a facilidade para aplacar essa pessoa - e meter um pouco de óleo na engrenagem".

Jared Sandberg
The Wall Street Journal (excerto)
Nova Iorque

Os meios justificam os fins

" A ética empresarial é o resultado das práticas que os gestores têm e permitem na empresa.

Em muitas empresas, a Missão, a Visão e os Valores são definidos e expostos na parede, mas não são usados na gestão de pessoas.

Existem programas de responsabilidade social e códigos de ética que são confundidos com filantropia e adoptados apenas como fonte de marketing.

O essencial da ética empresarial tem passado ao lado das abordagens tradicionais.

Cada pessoa tem uma ética, uma maneira de tomar decisões e agir, em consonância com os seus valores.

Cada empresa procura estabelecer uma ética, agregando colaboradores em torno da Missão e dos Valores, para realizar uma Visão e concretizar objectivos de negócio. Muitas vezes, a ética desejada pela empresa e a dos seus colaboradores não coincidem.

Quando isso acontece, há um enorme desperdício de recursos, gastos em actividades não produtivas."

Fonte: "Os meios justificam os fins" de Ricardo Vargas

Desemprego provoca aumento de depressões, "fator de risco do suicídio" - especialistas

"Dramas pessoais decorrentes da atual crise, como o desemprego, estão a provocar um aumento das doenças psiquiátricas em Portugal, sobretudo da depressão, que "é um fator de risco do suicídio", alertaram hoje especialistas.

Os responsáveis falaram à Lusa a propósito do 2.º congresso da Associação Psiquiátrica Alentejana (APA), que vai decorrer em Serpa entre quinta-feira e sábado para debater temas como a psiquiatria na crise e o suicídio no Alentejo.

"Tem havido, há cerca de um ano e meio/dois anos, um aumento grande de toda a problemática psiquiátrica ligada à crise", disse à agência Lusa o presidente da APA, António José Albuquerque.

Segundo o psiquiatra, a crise, que está a provocar situações graves" como o desemprego, faz-se sentir mais na patologia da depressão, que "é um fator de risco do suicídio".

Por isso, frisou, "a brutal ameaça do suicídio está a atemorizar bastante" os psiquiatras, nomeadamente no Alentejo, "particularmente" afetado pelo problema.

Devido a "dramas pessoais" decorrentes da conjuntura, como a incapacidade de pagar a prestação da casa e estudos dos filhos, "as doenças mentais aumentam brutalmente", sobretudo a depressão, disse à Lusa o presidente da Associação Nacional de Médicos de Saúde Pública, Mário Jorge Santos.

A atual crise "tem como pior resultado o desemprego", "um fator de risco muito importante para a doença mental, principalmente para a depressão", que, por sua vez, "é um fator de risco para o suicídio", frisou Mário Jorge Santos, também membro fundador da Sociedade Portuguesa de Suicidologia.

"Quase não há desemprego sem depressão" e "quase ninguém" perde a casa ou deixa de pagar estudos aos filhos sem depressão e estes são "fenómenos que estão a acontecer em Portugal", e "muito acima do esperado", disse.

O desemprego é o principal fator que leva à depressão e ao suicídio e, neste caso, "a crise grega ensina muito, porque o suicídio na Grécia quintuplicou", frisou.

Segundo Mário Jorge Santos, em Portugal, com a crise, além dos idosos que vivem isolados em zonas rurais e da população urbana com depressão, sobretudo jovens, começam a aparecer novos grupos de risco de suicídio: os desempregados e as pessoas que perderam a casa.

O risco de suicídio "será muito mais grave nas zonas urbanas", ou seja, o suicídio entre os idosos nas zonas rurais vai manter-se nos "níveis habituais" e o suicídio urbano e o relacionado com o desemprego e a crise vão "aumentar em todo o país e o Alentejo não será exceção", alertou.

Neste sentido, admitiu, o Alentejo poderá deixar de ser a região com a mais elevada taxa de suicídio, mas "pelos piores motivos", ou seja, não por a taxa da região baixar, mas por as taxas das outras regiões subirem, sobretudo nos grandes centros urbanos, nomeadamente Lisboa e Porto.

Além do papel da psiquiatria, que trata os doentes, é necessário políticas de saúde e outras que "transcendem" esta área, frisou, defendendo que, atualmente, "a prioridade no combate à depressão é a criação de políticas ativas de emprego".

"Os tempos que aí vêm vão ser muito difíceis, porque não há dinheiro e as políticas necessitam de dinheiro. As pessoas estão a empobrecer e as instituições que as podem ajudar estão a ficar sem dinheiro", alertou."

LL.

Beja, 30 de mai (Lusa)

Desemprego continuará a subir em Portugal até aos 16,2% em 2013 - OCDE

Paris, 22 mai (Lusa)

"A taxa de desemprego em Portugal vai continuar a bater recordes e atingirá os 16,2 por cento em 2013, segundo previsões hoje divulgadas pelo Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico (OCDE).

Nestas projeções, as mais pessimistas relativamente a 2013 até agora divulgadas por instituições internacionais, a OCDE projeta uma recessão mais forte e mais prolongada do que a esperada pelo Governo.

Num capítulo do seu "Outlook" dedicado à economia portuguesa, a OCDE prevê que o PIB continuará "a cair até meados de 2013", o que levará a um "aumento adicional do desemprego".

A OCDE espera assim que este ano a taxa de desemprego chegue aos 15,4 por cento, aumentando para 16,2 por cento no ano seguinte.

Tanto o Governo como a 'troika' esperam uma taxa de desemprego menor este ano (na ordem dos 14,5 por cento), e uma quebra (embora ligeira) em 2013.

No entanto, o Executivo e a 'troika' têm-se mostrado surpreendidos com a subida do desemprego, superior ao que seria de esperar tendo em conta a evolução da atividade económica. O ministro das Finanças, Vítor Gaspar, anunciou que o Governo está a trabalhar numa nova análise do desemprego e que em breve irá publicar novas estimativas da sua evolução.

Segundo os dados mais recentes do Instituto Nacional de Estatística, a taxa de desemprego chegou aos 14,9 por cento no primeiro trimestre."

PGR.

Lusa

Trabalho: quando as colegas nos 'tramam'

"Quem já teve dores de cabeça com um colega de trabalho, sabe do que falamos: alguém que lhe delega as responsabilidades e fica com os louros, que faz queixa ao chefe, que inventa discussões ou que lhe rouba a promoção. Aqui fica o manual de sobrevivência anti-‘sabotagem’..

Em qualquer emprego é natural que haja diferença de opiniões, discussões, e empatias pessoais mas, para que o trabalho flua e a equipa funcione, a sinceridade e frontalidade são fundamentais. Infelizmente, nem sempre isso acontece e há, muitas vezes, quem, na sombra, sabote o nosso trabalho. Conheça dois casos em que a rivalidade profissional chegou a tal ponto que fez com que o ambiente de trabalho se tornasse um inferno.

Carolina (nome fictício), hoje com 26 anos, tinha acabado de sair da Faculdade de Engenharia da Universidade de Coimbra, quando conseguiu um emprego como engenheira estagiária na Ilha do Faial, nos Açores, em Janeiro de 2000.

Na empresa, os funcionários trabalhavam em equipas de engenheiros estagiários e seniores, orientando estes os mais novos, assumindo tarefas de maior responsabilidade. A relação de trabalho entre Carolina e a sua sénior, era boa: "Havia bastante intimidade entre nós. Mas notei que ela não tinha experiência suficiente e que tinha o hábito de me passar tarefas que devia ser ela a resolver. Depois sentia-se mal, porque eu estava a ter o protagonismo. Mas o facto de me estar a sair bem estava-me a causar problemas", aponta Carolina. "O caricato é que ela me confessava os seus pontos fracos, ao que eu respondia: ‘Não há problema! Fazemos as duas, perguntamos!" Mas a engenheira sénior não demorou a informar o chefe que achava que Carolina não respeitava a hierarquia.

Aproveitando a baixa de parto desta engenheira sénior, o patrão substituiu-a por alguém com mais experiência. Foi pela nova sénior, uma engenheira brasileira, que Carolina ficou a saber das queixas da ex-colega. "Ainda tentei falar com o chefe, mas não pareceu interessado. Não queria que uma pessoa, acabada de sair da faculdade, lhe desse problemas, quer tivesse ou não razão."No entanto, a nova colega revelou-se ainda pior. "Tinha uma grande necessidade de protagonismo, ocultava os seus fracassos e era muito hábil a delegar trabalho aos outros e a ficar com os louros", recorda Carolina. "Para além de ser incompetente, ocultava-me informação de trabalho. Era muito conflituosa e arrogante. Optei por falar com ela e discutimos."

Para evitar as situações por que tinha passado anteriormente, Carolina passou a recusar-se a fazer os trabalhos de maior responsabilidade, da competência da engenheira sénior. "Ela passou todo o meu trabalho a outra estagiária e deixou-me sem nada para fazer, dizendo ao chefe que não conseguia trabalhar comigo."A ironia é que esta engenheira sénior acabou por ser despedida, depois de sucessivas queixas dos empreiteiros das obras de que era responsável. Apesar de já sentir por Carolina uma certa antipatia, o chefe nunca conseguiu encontrar defeitos nos seus trabalhos. Os empreiteiros com quem trabalhava davam boas informações da estagiária.

Devido a tantas queixas e tensão, Carolina entrou em depressão e pediu a demissão, apesar de a aconselharem a ficar para ‘limpar a sua imagem'. Hoje, conclui que deveria ter optado por ficar nos bastidores. "Fui ingénua. Expus-me demasiado. Devia ter ficado mais na sombra." Isso mudou bastante a sua forma de encarar as relações laborais. "Hoje, separo as amizades das relações de trabalho. Para fazer um verdadeiro amigo, no emprego, essa pessoa tem de me provar que merece mesmo a minha confiança."

A Sabotadora

Há poucas coisas tão irritantes como aquela colega que nos olha de lado quando passamos por ela no escritório. Conceição Francisco, 40 anos, conheceu esta sensação há cinco anos, quando trabalhava num banco. Uma das colegas já tinha fama de ser conflituosa e Conceição depressa assim o constatou. "Olhava-me por cima do ombro, ouvia as minhas conversas ao telefone. Não gostava de mim, e havia ali alguma inveja, apesar de eu nunca ter percebido porquê.

Foi então que começaram a surgir situações estranhas: dados que desapareciam misteriosamente, outros que eram registados em duplicado. Conceição tinha a certeza de ter realizado correctamente aquelas operações.

Tudo corria mais ou menos normalmente, até ao dia em que desapareceu um documento importante, uma ordem dada por um cliente. "Perguntei às minhas colegas se tinham mexido no documento e todas me responderam que não. Desesperada, procurei-o até às nove da noite, sem o encontrar." O director, que ainda estava na empresa, viu luz acesa no gabinete e foi até lá, saber o que se passava. "Expliquei-lhe a situação e ele disse-me para ter calma e procurar na secretária das minhas colegas. Eu disse que não fazia isso, uma vez que já lhes tinha perguntado por ele." Então o director apontou para a secretária da colega com quem não se dava bem e perguntou: "Já viu ali?" E lá estava ele, no fundo da pilha de papéis da colega que o negara ter visto, nessa tarde. "O director disse-me para o voltar a pô-lo no lugar e que no dia seguinte já sabia o que tinha a fazer. Foi uma noite muito longa e angustiante."

No dia seguinte, Conceição confirmou à chefe de departamento que achara o documento. "Então chamei por essa minha colega e disse-lhe: ‘Por favor, entregue o documento porque eu achei-o no seu cesto de papéis. Encontrei eu e o director.' A partir daí, nunca mais uma operação minha foi duplicada ou desapareceu alguma coisa. Não tenho dúvidas que foi de propósito. Não se defendeu, não pediu desculpas, não procurou as chefias para explicar a situação. Foi apenas por maldade."

Há mil e uma razões para surgirem as rivalidades como estas: divergências de opiniões laborais, personalidades incompatíveis, inveja do cargo alheio, insegurança. "60% dos nossos problemas de relacionamento têm por base uma má comunicação", afirmam Soledade Sousa Morais, da Invesco Transearch, e Margarida Dias, da Bright Partners, ambas executivas especialistas em gestão de recursos humanos. "A conflituosidade existe, é inevitável e, por si só, não é necessariamente negativa. Faz parte da natureza e está tão presente nas empresas como na família, nas instituições, nos grupos. Todos nós conhecemos casos que acabam por tomar proporções muito dramáticas, como demissões em bloco, despedimentos questionáveis ou incompatibilidades profissionais e pessoais bloqueadoras", dizem as especialistas. "Mas, as capacidades de negociação treinam-se e desenvolvem-se; podemos aprender a controlar melhor o nosso nível de stresse e as nossas emoções."

Mas há soluções para evitar estas tensões. As empresas de executive search, vulgarmente conhecidas como ‘caçadores de talentos', procuram cada vez mais gestores com capacidade de gerir conflitos pessoais. E, nas economias mais desenvolvidas, recorre-se a um modelo de distribuição ‘por quotas' de mulheres e homens, de diferentes grupos etários, de formações académicas e especializações técnicas díspares. Tudo para fomentar a convivência com a diferença. "Um ambiente empresarial misto será mais rico, produtivo e eficaz", referem as duas especialistas.

Só as mulheres se dão mal entre si?

Quem fala de uma ‘Liga de Cavalheiros', onde não há lugar para rivalidades abertas e intrigas, pode não estar a ser muito fiel à verdade. Apesar de ter tido um conflito com uma mulher, Conceição Francisco admite: "É um mito. Um homem alcoviteiro, traiçoeiro, mau colega, consegue ser mais dissimulado e confunde-nos mais: estamos à espera que essa situação parta de uma mulher e não de um homem. Penso é que as mulheres são mais dadas à conversa."

As especialistas concordam: conflitos não têm sexo. "Não é exclusivo de homens ou de mulheres ser mais ou menos conflituante ou ser mais ou menos tolerante. Tem mais a ver com os níveis grupais ou individuais de aceitação da diversidade." Margarida Diaacrescenta que se trata de uma ideia feita, muito difundida: "Resta saber se não passa mesmo só de uma ideia feita. Há tempos, uma executiva muito conhecida no mercado e com quem trabalho há muito tempo, convidou-me para almoçar dizendo: ‘Desta vez não é trabalho. É que estou a precisar de poder falar de verniz, croché... sem chocar ninguém!""

Por: Cristina Tavares Correia/Activa - 17 Fevereiro 2012

Devemos boicotar a Apple? - Parte III

"Uma questão de ética e de lei

Os acionistas e os aficionados da Apple veem-se assim confrontados com um dilema moral: será que podem regozijar-se com a explosão das ações da Apple e murmurar palavras doces a Siri, a assistente pessoal virtual do iPhone 4S, e, ao mesmo tempo, manter o silêncio sobre as terríveis condições de trabalho que vigoram entre os fornecedores da Apple?

No entanto, a empresa não cometeu nenhum delito. Do ponto de vista legal, não é responsável pelo que se passa nas fábricas chinesas.

Por outro lado, no mundo empresarial, raramente hesitamos quando se trata de desrespeitar os princípios morais.

Nunca confundimos os resultados financeiros com as nossas pretensões de sermos campeões da moral, dos comportamentos éticos, das boas práticas e da decência.

A fronteira entre aquilo que é correto, do ponto de vista legal, e aquilo que é justo, do ponto de vista moral, é bem clara.

E essa fronteira separa igualmente o lado privado e moral da nossa vida do nosso lado profissional e público.

No mundo do trabalho, considera-se que todos os abusos são permitidos.

E entre as 9 e as 17 horas os nossos atos nunca estão dependentes de critérios morais.

É apenas na esfera da sua vida privada que homens e mulheres estão sujeitos a julgamento moral.

No mundo do trabalho, a moral não tem lugar, porque o sucesso profissional se transformou em regra de ouro.

Podemos atirar pedras à Apple. Talvez os iPhones tenham alguns telhados de vidro.

Talvez a empresa faça tudo o que está ao seu alcance para conciliar dois imperativos, o moral e o financeiro: responder às exigências dos consumidores e dos acionistas e respeitar o exigente legado do seu fundador, preocupando-se em simultâneo com as condições de vida daqueles cujo trabalho consiste em montar as joias da modernidade.

Mas o problema é bastante mais vasto: reside na nossa recusa em aplicar os nossos princípios morais a tudo aquilo que fazemos, e não apenas à Apple."

Fonte: Courrier Internacional Março de 2012

Los seres humanos hablan de sí mismos por la satisfacción que les produce

"Los humanos dedican del 30% al 40% de sus conversaciones a hablar de sí mismos (casi el 80% en las redes sociales) por la sencilla razón de que es "intrínsecamente gratificante", según un estudio que publica 'Proceedings of the National Academy of Sciences'.

"Lo que queríamos saber es por qué, de manera constante, las personas divulgan información acerca de sí mismas en las conversaciones, por internet, con conocidos o desconocidos, con quien quiera que les escuche", señala la investigadora Diana Tamir, del Departamento de Psicología en la Universidad de Harvard (Massachusetts).

El equipo de Tamir y Jason Mitchel ha puesto a prueba las teorías recientes de que los individuos asignan un elevado valor subjetivo a las oportunidades de comunicar sus pensamientos y sentimientos a otras personas, y de que el hacerlo activa mecanismos neurales y cognitivos asociados con la gratificación.

"La oportunidad de compartir la información sobre sí misma activa las áreas previamente identificadas con la gratificación", resume Tamir. "El hablar de ti misma te hace sentir bien. Nos gusta pensar acerca de nosotras mismas, nos gusta compartir información sobre nosotras mismas".

"Y también sabemos que el no compartir la información, especialmente la emocional, puede tener efectos negativos para la salud", subraya. Los investigadores consideraron cinco estudios, realizados con grupos de 20 y hasta 200 sujetos.

Llamar la atención

Aunque otros primates, en general, no intentan comunicar a sus pares lo que saben (como señalando cosas interesantes o comportamientos para que otros los imiten), ya desde los nueve meses de edad los humanos intentan atraer la atención ajena a aspectos del ambiente que encuentra interesantes, apunta el artículo.

"Y los adultos en todas las sociedades hacen, de manera coherente, intentos de impartir su conocimiento a otros", agrega Tamir, quien explica que para su estudio se combinaron imágenes funcionales por resonancia magnética (fMRI) y métodos cognitivos.

Otras investigaciones anteriores han identificado las áreas del cerebro involucradas en la gratificación, y el equipo de Tamir ha empleado los fMRI al tiempo que los individuos hablaban sobre sus creencias y opiniones o especulaban acerca de las opiniones y creencias de otra persona.

Remuneración

También estos investigadores han recurrido a una versión modificada de experimentos con tareas remuneradas que miden hasta qué punto los sujetos están dispuestos a pagar algo que les gratifica.

En los experimentos originales hechos con animales se ha encontrado, por ejemplo, que los monos eligen entre diferentes cantidades de una gratificación primaria (jugos) y la oportunidad de ver a un macho dominante.

Otros experimentos del mismo tipo hechos con humanos han cuantificado la recompensa asociada con la belleza y el atractivo sexual, midiendo la cantidad de dinero a la que estudiantes universitarios estaban dispuestos a perder a cambio de ver, brevemente, imágenes de miembros atractivos del sexo opuesto."

Fonte: El Mundo 2012/05/07

Devemos boicotar a Apple? - Parte II

"Estas informações são perturbadoras, mas não deviam surpreender-nos. O fabuloso sucesso da Apple não se explica apenas pela inovação e pelo design: tem também algo implacável. A capacidade da Apple para se impor no mercado e comercializar os gadgets mais deslumbrantes que o mundo alguma vez viu é igualmente o triunfo de um sistema de produção.

É ainda outro artigo em The New York Times, a descrever o desaparecimento de empregos da classe média [nos Estados Unidos], que foram exportados para a China, um país conhecido pelas suas façanhas industriais. 

Segundo parece, na China, é possível arrancar oito mil operários dos seus dormitórios, em meia hora, e mandá-los montar ecrãs de vidro nos iPhones durante 12 horas seguidas, a troco de um biscoito e de uma chávena de chá.

Thomas Friedman [cronista em The New York Times] conta esta mesma história num editorial, vendo nela um exemplo da fraqueza da América. Que conclusões devemos tirar? Imitar a China ou ter pena dos trabalhadores chineses?"

Fonte: Courrier Internacional Março 2012

Casos de assédio moral e sexual no local de trabalho estão a aumentar

"Os casos de assédio moral e sexual no local de trabalho quase duplicaram no último ano, segundo dados da Autoridade para as Condições do Trabalho (ACT), que em 2011 registou 140 crimes.

"Os números que temos indicam que estão a ser registados mais fenómenos de assédio moral e sexual e de inocupação dos postos de trabalho", revela em entrevista à Agência Lusa o inspetor geral do trabalho, José Luís Forte.

Desde 2009, a ACT realizou 1515 visitas tendo em vista casos que configurassem situações de assédio moral, sexual e violação do dever de ocupação efetiva dos trabalhadores. Em três anos foram levantados 299 autos e aplicadas coimas num valor aproximado de 913 mil euros.

Os números indicam ainda que estes crimes estão a aumentar. Em 2011, o número de autos quase duplicou, passando de 79 em 2010 para 140.

"Isto é revelador de que alguma coisa está a acontecer no plano do comportamento dos prevaricadores ou no aumento da coragem das pessoas em denunciar as situações", alerta o inspetor geral do trabalho.

Todos os especialistas contactados pela Lusa defendem que a realidade é bem mais dramática do que os números conhecidos. Quem lida diariamente com estes casos conhece muitas histórias em que o "medo de represálias" ou o "puro desconhecimento da legislação" silencia o crime.

A psicóloga Catarina Paulos recorda um estudo de 2006, em que esteve envolvida, que veio denunciar a existência de situações em que os trabalhadores "estavam a ser alvo de assédio mas não sabiam".

"Há pouca informação disponível e muitas pessoas nem sequer sabem a quem devem recorrer. Além disso, há o medo em denunciar porque temem represálias e não têm o apoio dos colegas, porque eles também têm medo", diz Catarina Paulos.

Estes fenómenos são confirmados por Rita Garcia Pereira. Pelo escritório da advogada de 35 anos já passaram mais de 100 casos e a especialista diz que "há muita gente que nem sequer reconhece que está a ser vítima de assédio".

Por isso, são "poucos" os que decidem avançar contra o empregador. Os que não desistem, deparam-se invariavelmente com morosas lutas judiciais. De acordo com Rita Garcia Pereira, "é normal uma ação de assédio moral demorar três anos".

Mesmo quando os queixosos vencem em tribunal, as indemnizações são "ridículas": "No caso dos danos morais rondam entre os 2.500 e os cinco mil euros", critica Rita Garcia Pereira.

Por isso, "é mais fácil a pessoa abandonar o seu emprego e não se envolver nestes processos", explica a psicóloga Catarina Paulos, lembrando que habitualmente as vítimas já estão emocionalmente frágeis.

Rita Garcia Pereira e Catarina Paulos conhecem inúmeras histórias de depressões provocadas por problemas no trabalho e lembram que além das vítimas, estas situações afetam também a família, havendo "muitos casos que acabam em divórcio".

Muitas vezes o objetivo do empregador é conseguido: o trabalhador despede-se e tenta esquecer o crime. Mas o inspetor geral do trabalho insiste que é preciso reagir para combater a "tendência de aumento".

"Os trabalhadores têm de tomar consciência de que não podem ser alvo de pressões de natureza moral e muito menos de natureza sexual. Esse tipo de comportamentos tem de ser violentamente perseguido", defendeu.

José Luís Forte lembra que "as crises não fazem apenas manifestar ondas de solidariedade, fazem também emergir o que o homem tem de pior, que é aproveitar-se das situações de desvantagem e de inferioridade para espezinhar e atingir a dignidade das pessoas.

O que está em causa no assédio é buscar nas vulnerabilidades, satisfações egoístas dos instintos mais baixos dos seres humanos e infelizmente esta é uma realidade que as crises agravam"."

Fonte: Lusa 19 Mar, 2012

Casos de assédio moral dificilmente detetáveis por falta de especificação do problema

"Os casos de assédio moral no trabalho são dificilmente detetáveis devido à dificuldade em distingui-los de situações de conflito laboral, concluiu um estudo hoje apresentado, que recomenda uma maior especificação de um problema com tendência a aumentar.

"Há dificuldade metodológica em identificar e distinguir situações de assédio das situações conflituais normais que ocorrem no trabalho. O ponto comum a todas as definições de assédio moral é o caráter de intencionalidade do fenómeno. É praticado com o intuito de fragilizar as pessoas", afirmou à agência Lusa o coordenador do estudo "Assédio moral: estratégias, processos e práticas de prevenção".

A equipa liderada por Rui Moura recomenda "uma maior especificação do problema", sugerindo "a adoção de uma única versão conceptual de assédio moral"."

Fonte: 2011 LUSA - Agência de Notícias de Portugal, S.A.

Of the Liberty of Thought and Discussion

Hoje falo-vos de John Stuart Mill, um dos autores por mim conhecidos no âmbito da frequência de mestrado em Economia Social e Solidária, que defende neste título original o direito que o indivíduo tem de pensar e agir.

Não preconiza este autor a irresponsabilidade, o pensar e o agir segundo o que aprouver ao indivíduo, e sim a responsabilidade, a liberdade de saber o que pensar e o que fazer.

Que cada indivíduo opte, em liberdade, por determinada maneira de pensar e agir - eis o pensamento deste filósofo e economista inglês, o pensador liberal mais influente do século XIX, também defensor incansável da liberdade e da racionalidade, foi, um pensador sistematicamente ignorado durante o regime salazarista e as suas ideias são ainda hoje incómodas em muitos círculos.

Diz a dada altura nesta obra: "Nunca podemos ter a certeza de que a opinião que estamos a tentar sufocar seja uma falsa opinião; e, mesmo que tenhamos a certeza, o facto de a sufocarmos constitui ainda um mal".

E acrescenta: "Primeiro: a opinião que se tenta eliminar pela autoridade pode muito possivelmente ser verdadeira. Aqueles que desejam suprimi-la negam, evidentemente, a sua verdade; mas eles não são infalíveis. Não têm qualquer autoridade para resolver a questão em nome de toda a humanidade e excluírem todas as outras pessoas do meio de julgamento."

Levanta-se-me ao ler este autor a questão:

Quando por exemplo, um líder, ou alguém com poder disciplinar numa organização é confrontado com uma opinião dada por uma chefia e que tem como objectivo ou consequência afastar um funcionário, como pode ser dada deferência ilimitada a essa pessoa que é chefe sem que se ponha antes as coisas em perspectiva?

Deposita-se confiança ilimitada numa chefia tratando assim o funcionário que está a ser alvo de uma estratégia de afastamento premeditado por parte do chefe numa posição de funcionário de segunda categoria?

Não têm todos os funcionários das organizações, chefes ou não, um número atribuído, que serve para muitas coisas como por exemplo para aceder ao espaço físico da organização? Para se identificar?

Como pode um líder, que é quem manda e quem manda pode, confiar no seu julgamento isolado quando assina um papel que roubará o trabalho de um funcionário?

É tão evidente, quanto qualquer argumento o pode ser, que os indivíduos, qualquer que seja a sua posição hierárquica dentro duma organização, não são infalíveis.

Então, o líder, o que manda, o que tem poder disciplinar sobre a vida profissional dos seus funcionários, deve actuar sempre na sua convicção conscienciosa e não dar ouvidos e ceder a indivíduos malabaristas das palavras, manipuladores, engenhosos, com facilidade para dizer meias verdades, capazes de enrolar qualquer um, sedutores, que se excitam com o seu poder, que têm horror aos sentimentos e às emoções, porque para se fazer mal aos outros é preciso manter a cabeça fria.

É que a auto-estima de quem faz mal aos outros é baixa.

Por isso esta característica de personalidade pode tornar-se poderosa e perigosa, porque por tudo e por nada se cai no ridículo e cair no ridículo para uma pessoa destas é sentir-se cambiante, frívola, conflituosa, descrente, ninguém.

Tenho medo de pessoas assim.

Devíamos todos desejar que não cruzem o nosso caminho profissional. Porque podem atropelar num ápice tudo o que construímos arduamente e durante anos.

São capazes de propagar rumores e calúnias sobre colegas para se sentir menos desvalorizadas a si mesmas.

Que utilizam o poder da sua posição hierárquica para destruir vidas e depois de as destruir, fomentar ainda assim, mais insegurança, mais sentimento de impotência, mais destruição. 

Um líder, tem necessariamente de ser uma pessoa impermeável a estas personalidades nefastas. Não é fácil, reconheço, mas tem de ser. Tem mesmo.